Unternehmens-Transformation: Prozessdigitalisierung als Wachstumsmotor in der Unternehmenstransformation

In der heutigen Geschäftswelt, in der agile Prinzipien vermehrt zur Standardvorgehensweise geworden sind, erlebt der Begriff „Prozess“ oft eine kritische Betrachtung. Dies spiegelt eine allgemeine Tendenz wider, den Blickwinkel zu erweitern und zu erkennen, dass erfolgreiche Organisationen nicht allein durch Prozesse definiert werden, sondern ebenso durch die richtige Mischung aus Architektur, Technologie, Teamzusammensetzung und verantwortungsvollem Management.

Skalierung agiler Methoden: Eine unternehmensweite Strategie

Die agilen Methoden fördern auf Teamebene Flexibilität und Anpassungsfähigkeit. Dennoch ist es essenziell, diese Vorteile in einen größeren Rahmen zu stellen, wenn es darum geht, über individuelle Teamgrenzen hinauszuwachsen und auf Unternehmensebene Ziele zu erreichen.

Dort muss eine harmonische Integration der Ergebnisse verschiedener Teams erfolgen, um den Erwartungen der Kunden gerecht zu werden. Hierbei ist ein ausbalanciertes Verständnis von Prozessen gefragt, dass sie nicht als Hindernis, sondern als Werkzeuge zur Erreichung organisatorischer Synergien und Kundenziele betrachtet.

In vielen Organisationen führte dies zu einer Situation, in der agile Praktiken auf Teamebene eingesetzt wurden, während oberhalb dieser Ebene alles bei den traditionellen wasserfallartigen Prozessen blieb. Auch wenn es die Absicht von Ansätzen wie SAFe war, Agilität auf die Organisationsebene zu übertragen, ist das Ergebnis in vielen Unternehmen, dass wir die alten Arbeitsweisen in einer neuen Terminologie aufwärmen, aber in der Praxis ändert sich nichts.

Beschleunigung der digitalen Wertschöpfung durch Agilität

Da wir unser Produktportfolio im Unternehmen digitalisieren, ist die Konsequenz eine viel schnellere Wertschöpfung. Diese Wertschöpfung wird nicht nur durch einzelne agile Teams erbracht, sondern durch die gesamten Architektur-, Integrations-, und Betriebsteams sowie durch die Bereiche Technologieentwicklung und der Softwareentwicklung.

Die erste Veränderung, die wir brauchen, ist also, dass das Unternehmen wirklich agil wird, was bedeutet, dass jede Funktion, jede Abteilung und jedes Team auf der Grundlage agiler Prinzipien arbeiten muss.

Das bedeutet nicht, dass alle Abteilungen zweiwöchige Sprints einführen und in diesem Rhythmus Werte liefern müssen, aber es bedeutet, dass sie in viel schnelleren Zyklen arbeiten müssen als bei ihrer traditionellen Arbeitsweise. Und ich kenne mehrere Unternehmen, in denen diese Gruppen ein Sprint-Modell eingeführt und davon erheblich profitiert haben.

Das betrifft natürlich nicht nur die Technologie und Entwicklung, sondern das gesamte Unternehmen. Letztendlich geht es um geschäftliche Flexibilität, d. h. um die Fähigkeit des Unternehmens, schnell auf veränderte Kundenbedürfnisse zu reagieren. Dies gilt auch für den Vertrieb, die Kundenbetreuung und das allgemeine Management.

Prozessautomatisierung: Technologie als Transformationsmotor

Ein zweiter Aspekt betrifft die traditionelle Vorstellung von Prozessen als Menschen, die bestimmte, in einer Prozessspezifikation festgelegte Prozessschritte befolgen. In der Praxis können wir jedoch viele Schritte automatisieren, so dass sich die Menschen nicht mehr mit allen Einzelheiten der im Unternehmen angewandten Prozesse befassen müssen.

Stattdessen können einige wenige Experten die Automatisierung definieren, die für die Einhaltung der Prozesse erforderlich ist, und der Rest der Organisation kann im Großen und Ganzen in Unkenntnis bleiben.

Es gibt viele Beispiele aus dem Bereich der robotergestützten Prozessautomatisierung (RPA), aber ein anschauliches Beispiel ist die Aufbau- und Testinfrastruktur, die digitale Unternehmen benötigen. Da wir häufig Routinen für Technologie und Services in der Praxis bereitstellen, müssen wir sicherstellen, dass diese Systeme ordnungsgemäß funktionieren.

Dies erfordert eine Erstellungs- und Testinfrastruktur, die es uns ermöglicht, die meisten Probleme abzufangen, bevor sie den Kunden erreichen. Diese Infrastruktur automatisiert in der Praxis die im Unternehmen verwendeten Qualitätssicherungsprozesse. Auch wenn wir vielleicht immer noch wollen, dass ein Mensch eine abschließende Prüfung der resultierenden Version vornimmt, können automatisierte Tests viel häufiger und mit viel größerer Konsistenz durchgeführt werden.

Der datengesteuerte Wandel: Flexibilität durch Fakten

Ein weiterer Aspekt ist die Einführung datengesteuerter Arbeitsweisen. Die meisten Unternehmen behaupten, datengesteuert zu sein, aber in der Praxis interpretieren sie die Daten jedes Mal neu, wenn sie mit ihren Überzeugungen kollidieren, damit sie diese Überzeugungen nicht ändern müssen.

Da jedoch aufgrund der ständigen Verbindung zu den Systemen im Betrieb und mit unseren Kunden viel mehr Daten zur Verfügung stehen, müssen wir diese Daten für die Entscheidungsfindung und die Arbeitsweise im Allgemeinen nutzen. Insbesondere Disziplinen in der Organisation, die traditionell sehr lange Rückkopplungsschleifen zum Betrieb hatten, müssen ihre Arbeitsweise deutlich anpassen, um datengesteuerte Methoden zu integrieren.

Auch wenn die traditionelle Agile-Methode alles, was mit Prozessen zu tun hat, zum Tabu erklärt hat, ist die Realität, dass die Koordinierung zwischen Teams, Disziplinen, Funktionen und Abteilungen in einer großen Organisation Prozesse erfordert.

Agile Arbeitsweisen und Prozessinnovation: Die Route zu neuen Geschäftserfolgen

Die Digitalisierung bedeutet, dass viele Aufgaben, die traditionell sequenziell erledigt wurden, nun parallel ausgeführt werden müssen. Darüber hinaus erfordert der ständige Fluss von Werten in die Praxis erhebliche Änderungen der Arbeitsweisen im gesamten Unternehmen.

Dies setzt voraus, dass das Unternehmen wirklich Agile einführt, Prozesse automatisiert, insbesondere im Bereich der Operation, und beginnt, die verfügbaren Daten zu nutzen. Wie Einstein schon sagte: „Die höchste Form des Wahnsinns ist es, alles beim Alten zu lassen und gleichzeitig zu hoffen, dass sich etwas ändert“.

Wenn wir die Ergebnisse ändern wollen, müssen wir auch unseren Ansatz ändern – denn nur wer neue Wege in Prozessen und Arbeitsmethoden beschreitet, kann auch neue Erfolge erzielen.